从业一年半，作为创业公司的产品新人，项目的跨度较大，个人成长也很快，慢慢升级，从做功能→做模块→做规划做产品，最近实践了一次做产品短期规划，实践的过程中学习到不少知识，借撰文沉淀下来，站在产品经理的角度，思考怎么做一个产品规划

为什么需要一个规划

做任何事情，都率先思考为什么要做，换个方法来说，就是做产品规划需要达成什么的目的，我认为有以下三种

1、向团队、boss同步之后的迭代计划，让大家心里有数，把大家更好的卷入正在做的事情中，从而增强协作效率

2、争取更多的资源，包括人力，广告资源，流量等

3、具体指导产品之后的优化，根据规划进行需求拆分，每个版本要做什么，每周要做什么，让产品迭代有节奏。

好有了目标，再来说具体的操作方法

具体怎么操作一个产品规划

1、总结当前产品情况（收集信息，确定我们在哪？）

对未来的规划离不开对过去的总结。总结前需要收集一些客观资料，比如产品的运行数据，各成员的反馈，一般来说不外乎以下四个方面

产品数据收集&分析

用户的反馈，来自客服团队或用户调研

团队其他成员的反馈

boss和leader的反馈，因为他们‘很重要’所以单独列出来

收集完这些信息以后，能初步得出两个结论，一个是我们‘在哪儿’和‘潜在的方向’

2、是否需要修正产品的定位（产品目标，确定我们要去哪？）

在一个项目立项之前，都会经过严谨的需求分析、商业分析过程，会对项目有一个完整的定位，一是为什么用户在什么场景下解决什么需求（用户场景需求）二是做这个东西的商业诉求是什么（增强粘性…赚钱..等等）。这时候结合在第一步中收集的信息，需要回顾之前对产品的定位是否有问题，是否需要修改，如果需要则转入修改产品定位，不需要则进入下一步。

在这一步需要得出一个产品的目标，通过这个目标指导我们进行后面具体的规划

3、评估和定位差了些什么（和目的地差了什么？）

这时候就相对进入相对具体的规划过程中了，结合之前分析的我们要去哪（目标），和我们在哪（产品现状），看和目的地之间差了些什么？

是用户量不够大？

还是功能不够完善？

还是用户体验不好？

用户粘性不够？

还是用户需求没有被验证？，等等

这时候就能得出我们在这个规划or迭代中要做的事情，或者完成这个规划我们最主要要取得什么目的（只有聚焦才能真正有效）这个目标可能不止一个

4、我们有些什么资源（Check 资源）

不考虑资源限制的情况下做出的规划都是不切实际，难以落地执行的，这时候需要Check手上能够有的资源，或者现在还没有，但有可能撬动的资源，这些资源一般包括

研发资源，意味着可以做功能

设计&运营资源，意味着可以做一些活动等

营销成本，意味着可以做一些推广

等等

当然，也有那种需要做一个规划，向boss，上司要资源，那做规划的时候就假设你有这个资源

5、我们具体做些什么（需求&迭代）

进行了足够多的前期分析，终于到了我们具体要做些什么，对于产品经理制定的一个可执行的规划来说，就是把之前的所有限制和目标，拆解成具体的可执行的需求或feature。

第二是要评估这些需求的优先级，一般通过业务价值和需求规模确定，也有更多需求优先级确定的方式

第三是要确定做这些需求的节奏，多久一个版本，是否需要设置里程碑，每个迭代&里程碑需要达成什么目标

这时候就可以输出一份完整的产品规划了！当然这不是终点！

6、宣讲&执行

规划进入具体的执行步骤前，需要向同事，leader&boss，讲清楚之后要做什么，以及为什么要这么做，这样才能调动大家积极性。之后就正式进入执行过程！

之后又重新进入第一步，逐步完成迭代

一些小Tips：

一般产品规划时间不会超过半年，因为互联网行业日新月异，很难准确做具体‘规划’，对趋势的预测更多偏向战略

计划赶不上变化，在执行过程中一定会遇到问题，需要及时修正规划，并同步信息

最后附上自己做总结时的脑图