实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产（工作）记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。

实绩考评法主要适用于工作任务明确、稳定，且工作成果能够用量化形式予以表示的工作岗位，比如生产线上的工人便适用于这种考评方法。企业在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。

所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。根据调查询问的手段不同，可将调查询问法分为以下三种形式。

1．访谈法

应用访谈法时，可选择的访谈对象有两种：一是被考核者本人；二是与被考核者有关联的第三人。访谈法的突出优点是，使考核更加深入具体，有助于从多角度审视员工的绩效，不过访谈法也有一定的局限性，那就是工作量大，耗时较长，如果被考核者的人数比较多的话，将不适用于访谈法。

2．座谈法

座谈法即通过召开各种形式的座谈会，来收集对被考评者的评价意见，从而对被考评者的工作表现作出论断。

座谈法适用于需要得到全面、细致且有一定深度评价意见的考核，如对企业各级管理人员的考核。通过座谈法实施绩效考核有如下注意事项：

（1）选择合适的与会者，与会者既要有一定的代表性，也必须能够发表具有评价参考价值的意见。

（2）会议主持人员要善于创造大家能够畅所欲言的会场气氛。

（3）会议主持人员要善于驾驭、控制、引导会议的进程。

（4）会议开展的过程中要做好记录和意见整理。

3．问卷法

问卷法是通过发放、填写、回收、整理、汇总各种考核问卷表，对人员进行考核评价的方法。问卷法的优点是能够收集到大量人员的评价信息，能够综合反映出人们的倾向性意见，并且所需的工作量也不大。

问卷法的缺点则表现在，由于受文字表达和问卷格式的限制，导致很难使意见得到充分发挥，因而难以实现较深层次的分析评价。

图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价工具之一。在应用图尺度评价法时，事先列举出一些组织所期望的绩效构成要素（如质量、数量或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

图尺度评价法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评某一职位人员的具体表现。通常来说，考评者可以先从被考评者所在职位的职位说明书提取指标的维度，然后从职位说明书中选取与该职位密切相关的关键职能领域，再总结分析出关键绩效指标，并为各指标项标明重要程度，即确定出权重，就完成了指标细化的工作。

图尺度评价法使用起来比较方便，能为员工提供一种定量化的绩效考核结果。然而，图尺度评价法也不可避免地存在一些缺点，如不能有效地指导行为，该法只能提供考评的结果而无法提供解决问题的方法；该法的准确性不高，因为评定量表上的分数没有给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，考评者只是主观地实施考评。

关键事件法是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件，一种是做得特别好的，另一种是做得不好的，在预定的时间内，通常是半年或1年以后，利用积累的记录，由主管与被考评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种考评方法。关键事件法包含了三个重点：

（1）观察。

（2）书面记录员工所做的事情。

（3）有关工作成败的关键性事实。

关键事件法的主要原则是确定员工的职务行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这一方法对每一事件的描述包括了如下内容：

（1）事情发生的原因和背景。

（2）员工特别有效或多余的行为，即关键行为。

（3）关键行为的后果。

（4）员工能否支配或控制关键行为所带来的后果。

关于如何有效记录员工的关键行为，可以参考STAR法。所谓STAR法，即situa-tion（情境）、target（目标）、action（行动）和result（结果）四个英文单词的首字母组合。

Situation——行为发生时的情境是怎么样的？

Target——为什么要做这件事？

Action——当时采取什么行动？

Result——采取这个行动获得了什么结果？

关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在1954年共同创立的，这种考核方法的主要优点是将研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的，通过这种方法可以确定行为的任何可能的利益和作用。具体来说，关键事件法具备如下优点：

（1）主管向下属解释绩效考评结果时，可以提供确切的事实依据，增强了考评结果的说服力。

（2）确保组织对员工的绩效进行考评时，所依据的是员工在整个年度的表现，而不是最近一段时间的表现，从而有效地避免了近因效应。

（3）有助于员工有针对性地改善绩效。

同时，关键事件法也存在如下两个显著缺点：

（1）费时费力，需要主管花费大量时间去观察、收集那些关键事件，并加以概括和分类。

（2）过于注重员工的关键绩效，便忽略了员工的平均绩效，以致难以客观地评价中等员工的绩效。

为了尽可能使关键事件法扬长避短，企业在应用关键事件法时，应注意如下几个事项：

（1）所记录的事件必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。判断是否属于关键事件，其主要依据是事件的特点和事件所产生的影响。

（2）关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

（3）记录的关键事件应当是员工具体的行为，而不是考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。

（4）关键事件的记录要贯穿于整个考核周期，不能仅仅集中在接近考核的最后几个星期或几个月里。

（5）关键事件法不适用于以结果来衡量绩效的工作，因为关键事件法是一种基于行为的绩效考评工具，所以如果员工的绩效主要通过工作结果来体现的话，应用关键事件法就难以取得理想的结果。

评级量表法就是把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设定一个量表，由考核者实施考评。评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一，该法应用简便，费时较少，有效性也很高。

评级量表法创造了一种数量化考核方式，它把与员工绩效相关的每一个因素都反映了出来，因而可以较好地达到考核的目标。概括说来，评级量表运用起来既简单又省事，考核的结果可以有效地用作员工调薪、职位变动的依据。

评级量表法也有缺陷，使用这种量表，考核者很容易产生晕轮误差和趋中误差，过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目都评定为较高分或平均分，失去了实施绩效考核的意义。此外，很多评级量表并不针对于某一个特别的岗位，而是适用于组织的每一个岗位，这便导致评级量表针对性不强，难以全面、具体地反映员工的绩效水平。

评级量表举例

行为锚定等级评价法是对一份职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工的实际工作行为进行测评级分的考评方式。

行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。

行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。在实施行为锚定等级评价法时，有5个操作步骤：

（1）进行岗位分析，提取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

（2）确定评价等级，一般分为5～9级，为关键事件确定若干绩效指标，并给出确切定义。

（3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。

（4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件按由优到差，从高到低进行排列。

（5）建立最终的工作绩效评价体系。

个体排序法也称排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列，应用这种考核方法时，只有一名员工可以是“最优的”。个体排序法将排名相邻的两名员工的差距假设为一样的，比如要对一个部门的30名员工进行评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。

个体排序法的具体操作方法举例如下：对某公司市场部的员工进行考核，首先，把市场部员工的名单列出来，总共10个人。然后从这10个人中找出最差的员工A，就在他的姓名旁边标注上“10”，然后再从剩余的9个人名中找出最好的员工F，在姓名旁边写上“1”。接着从剩余的8个人中找出最差的员工G，标注为“9”。如此反复，直到全部的姓名都被标注上数字，这时员工的优劣顺序就被排出来了。

强制正态分布法也称强制分布法、硬性分配法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。例如，要求考核者将10％的人评定为最高分级别A，20％的人评定为次高分级别B，40％的人评定为居中的那一级别C，再将20％的人评定为次低分级别D，最后将10％的人评为最低分那一级别E。以通用电气公司（GE）为例，绩效评估在GE被称作session C，即每年的4月份，GE都要对所有员工运用强制正态分布法进行绩效考核——评估系统将20％的员工定位最好（A player），10％的员工定位最差（C player），另外70％的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每个人的考核结果进行工资调整、晋升及各种奖惩措施。

强制正态分布法的实施遵循如下基本步骤：

第一步，确定A、B、C、D、E五个评定等级的奖励实施标准，不同等级之间的差别应该具有充分的激励效果。

第二步，对所有被考核者进行百分制的评分。

第三步，对于每一名考评者，对称地去掉若干个最高分和最低分，算出每个员工的平均分。

第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。

第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为1（或接近于1）的员工应得到“中等”的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到“良”甚至“优”的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到“及格”甚至“不及格”的考评。

第六步，根据预先制定的奖励标准对处于不同等级的员工实施奖励。

强制正态分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便，而且由于遵从正态分布规律，该法在一定程度上也降低了由于考核者主观性过强而造成的误差；同时，强制正态分布法也有效地避免了考评中过严或过松等一边倒的现象。不过，强制正态分布法的缺点也是显而易见的，具体来说，该法存在如下缺点：

（1）如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么对员工进行硬性区分便很容易招致员工的不满。

（2）只能把员工分为有限的几种类别，难以具体地比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息，以致难以提供关于员工绩效改进的建议。

（3）导致出现马太效应，造成强者越强模式。强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现愈加突出，而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神的发挥。比如，在GE医疗系统的销售部，有两名员工表现都较为良好，且销售业绩、利润率等各项考核指标都不相上下，但公司有硬性规定，只能有20％的员工能被评为A类员工，享受较高的奖金福利及其他奖励，在当时情况下，意味着只有其中一位能被评为A类员工，其上级经理在左右为难的情况下，将甲评为A类员工，而将乙评为B类员工。结果公布后，乙员工心理上不平衡，工作质量明显下降，3个月之后，他就跳槽到了竞争对手西门子公司。

（4）部门与部门之间考评标准不一，但奖惩标准却一样，使得部门之间产生矛盾，乃至造成员工心理上的不平衡。应用强制正态分布法后，各部门之间的业务范围差距较大，无法采用同一考评标准，但整个公司的奖惩标准却是一样的，如A类员工上涨薪资15％，1年有两次培训机会等。由于各部门的工作量及工作难度不同，对整个公司业绩及发展贡献也不相同，难免造成各部门及员工之间的心理不平衡。如前线的销售部门员工工作辛苦，且业绩突出，但所受的奖励和行政部、后勤部等业务支持部门员工相同，销售人员感觉心理不平衡，怨言较多，极易造成工作懈怠，并在部门之间的业务合作时，如销售活动未得到行政部门的有效支持时，采取消极态度，并引发部门之间的矛盾。

配对比较法也称相互比较法，就是将所有要被考评者列在一起，两两配对比较，其绩效较优秀者可得1分，最后将各被考评者所得分数相加，其中分数最高者即为绩效最优者，然后按分数高低顺序对被考评者进行排列，即可确定不同考评者的绩效如何。

配对比较法与序列比较法不同的是，它采用配对比较的方法，将所有被考评者逐一进行比较。比如，有10名医生，考评时，将每一位医生与另外9位医生逐一进行配对比较，总共进行9次配对比较。每一次配对比较之后，工作表现好的医生得“1”分，工作表现较差的医生“0”分。配对比较完毕后，将每个人的分数进行相加。分数越高，考评成绩越好。

配对比较法不适用于被考评者人数过多的情况，一般而言，被考评者的人数最好不要超过10名。