组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

其次，根据组织四大块的考量维度，进行组织结构诊断。

将调查问卷、访谈、资料搜集中获取的大量信息进行有目的的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。

经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团麻中理出一条主线，然后再将支线理清。

结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏和重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断。就能确定主要职能改进领域与改进重点。

这要求首先理清企业现有组织结构设置的状况，一些管理不到位的企业，没有现成的企业组织结构图，只有依靠我们的分析判断，从现有的人员安排，职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题，了然于胸了。

通过对现有企业组织结构的分析诊断，找出主要问题，就能在组织结构设计时做到心中有数，设计方案时也能够做到有的放矢，达到真正为企业服务的宗旨。

企业组织架构的三个内容

企业组织架构包含三个方面的内容：单位、部门和岗位的设置。

企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。

它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。

这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。 这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

企业组织架构设计规范的要求。

对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。

我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。

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